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走高绩效特色发展之路
——山东电建宁夏公司三年来发展纪实
来源:山东电建 作者:梁薇 时间:2019-10-21 字体:[ ]

跨入金秋十月,宁夏电建也迎来了收获的季节,各项指标喜报连连。截至9月底,该公司实现营业收入20.56亿元,新签合同31.4亿元,利润2071万元,均实现了历史新高。

回顾从2016年——2018年近三年的发展历程,一串串昂扬上扬的数据令人振奋:

——营业收入从10.7亿元增至20.52亿元;

——实现利润从1099万元增至3694.6万元; 

——新签合同额从18亿元增至40.6亿元;

目前,该企业以电力建设为主,基础设施、石油化工为翼,新能源、环保、输变电、火电为驱动的“一主当先,两翼齐飞,多轮驱动”的多元化发展格局已经形成。

用一位退休老领导的话说,取得如此骄人的业绩,是我们那代人想都不敢想的。这是宁夏电建人不忘初心,砥砺奋进,以逢山开路、遇水架桥的开拓精神,开新局于伟大的员工创造,强体魄于伟大的自我革命,用新理念、新实践探索出的一条符合新时代要求、具有山东电建宁夏公司自身特点的高绩效发展之路。

新战略指引企业新目标

宁夏电建地处西北地区,地理位置偏僻,党的十八大召开以前,受体制机制及单一营销模式的影响,经营一度陷入困境。十八大以后,在集团公司的大力支持和关心下,该公司坚持市场化发展方向,完成了由恢复性增长向内涵式增长的过渡,实现了企业由扭亏到增盈再到创效的历史性变革。

如果说,十九大以前的宁夏电建完成了浴火重生的再造,那么,十九大以后的宁夏电建,更实现了自我壮大、展翅腾飞的质的飞跃。

时光追溯至该公司第七届四次职工代表大会。会上,与会全体代表一致通过“大市场、大发展”战略规划及“宁夏电建梦”的战略构想,即“在中电建集团和山东电建的坚强领导下,为山东电建提供优质履约支撑、为SEPCO品牌增值的同时,让宁夏电建品牌在传统领域内叫响,在非传统领域内有较高知名度,在2025年前突破瓶颈,进入‘百亿俱乐部’,走进成员企业前列,让员工生活得更美好,让干部走出去充满自豪感!”

这一构想是全体宁电人的奋斗者宣言,绘就了宁夏电建新时代的发展新蓝图,将企业实践提升到一个新的历史性战略高度。

纷繁世事多元应,击鼓催征稳驭舟。

2017年,该公司面临传统火电断崖式下滑及行业同质化竞争的双重压力,困难接踵而来。面对发展的新阶段、新形势、新变化,如果思维方式还停留在过去的老路上,不仅难有出路,还会错失良机,让企业再次陷入困境。

宁夏电建是一个具有60多年历史的老国企,除传统火电外,曾从事过输电线路工程建设,有专业的土建队伍,具有石油化工总承包一级资质,在脱硫脱硝等环保业务上也曾有过骄人业绩,若能充分发掘潜力,整合优化资源配置,发挥各专业优势,必能释放活力,实现新旧动能转换,闯出一条适合该公司发展的新路子。

该公司党委经过深度调研谋划,果断科学决策布局,最终根据环境变化及企业自身特点,规划了“一主两翼、多轮驱动”的业务发展结构,确定了以电力建设为主,基础设施、石油化工、环保等业务多元发展、齐头并进的业务模式。

思路一开天地宽。该决策一经出台,扭转了该公司以电生存的被动局面,利润来源也从单一迈向多元。 2019年1-9月,环保和基础设施业务两项业务的施工产值、利润占比分别为45%、57.6%,拓宽了企业发展新路径,加速了业务转型升级步伐。

不积跬步无以至千里。为实现“宁夏电建梦”,该公司党委提出“两步走”发展战略。即第一步实现“156”目标:力争到2020年,实现新签合同100亿元,营业收入50亿元,利润6000万元,国际业务量占公司业务总量的50%以上;第二步实现“211”目标:即,2025年实现新签合同200亿元,营业收入100亿元,利润1亿元,公司一体化综合服务能力实现国际化。

与此同时,该公司进一步制定了企业战略定位、战略目标、战略方针、战略举措以及企业愿景、核心价值观等企业文化一系列配套战略,让发展道路更加清晰,措施更加明确。

美好蓝图鼓舞人心,战略规划催人奋进。

如何把“规划图”变成“施工图”,把“时间表”变成“计程表”,让蓝图成为现实?

该公司党委深知:唯有扑下身子真抓实干。否则,一切只能是“水中花”、“镜中月”。

为此,以“宁夏电建梦”为核心,1200名员工为半径共画同心圆,以饱满的精神状态开启了向目标冲刺的新征程。

“以市场为龙头,以经营为核心,以履约为保障”的“三位一体”发展观,伴随着该的实践探索应运而生,成为推进企业发展的有利法宝。

市场开发让宁电道路越走越宽

市场是企业的生命,是我们赖以生存的环境。但是长期封闭的宁夏电建人,早已习惯了在“家门口”工作,对背井离乡、跨海逐洋搞建设,谈则色变,导致消息闭塞、朋友圈狭小,不利于“大市场、大发展”战略的实施。

海纳百川,有容乃大。只有建立外向型企业,以“宁夏电建+”的胸怀拥抱世界,与五湖四海广交朋友,坚决摒弃“躲进小楼成一统”的小家子气,才能开辟更大的市场空间。

火车跑得快,全凭车头带。该公司党委班子成员努力在全国各地抢滩布点,该公司党委书记刘万武亲自带头奔赴上海、山东、河南、山西、江西、贵州等多个省、市、自治区,拜访政府有关部门、业主单位、设计院、设备厂家、金融机构等,努力整合投融资、规划、设计、技术等有利资源,形成市场合力。

 功夫不负有心人。宁夏电建先后与国核院、华东院、吉林院、河北院、四川电投等10余家单位建立了战略合作关系,与华电、大唐、国电投、上海环境等企业开展多项深度合作。该公司项目覆盖了几乎全国所有省市区域。宁夏电建也从一个名气弱小的西部企业变为活跃于国内大小市场、名声鹊起的外向型公司。

大市场开发仅凭个别人的力量远远不够。只有调动全公司1200名员工力量,全员营销,企业的终极目标才有可能实现。

经班子成员与多个部门反复研究讨论,2018年行政1号文诞生了。该文件对市场营销结构做出重大调整,按照合同金额、项目性质,构建从公司总部、二级单位到项目部的全方位、三个层次立体化市场营销体系,制定年度营销考核目标,划分责任主体,切实将市场营销任务层层传递,确保“千斤重担人人挑,人人身上有指标”。同时,配套出台市场开发绩效奖惩办法,从参与项目信息提供到项目跟踪、投标等涉及人员,全部设定相应的奖励标准,对年终未完成指标的给予经济惩罚,使各层级单位既感受压力又尝到甜头。

一招妙棋,激活了市场开发的一江春水。

仅2018年一季度,二级营销体系签约项目订单5.97亿元;三级营销体系签约1.05亿元,迎来了首季开门红。全年,市场开发项中标金额50.94亿元,较2017年增长115.4%,全年奖励市场开发人员321名,涉及金额289.02万元。2019年仅半年时间,宁夏电建全年市场开发及新签合同考核指标就全面完成,并成功进军军民融合项目,极大提振了全体员工的市场开发士气。

在丰硕成果的背后,是“全员市场营销”理念的深入人心,是山东电建宁夏公司各级单位充分发挥市场主体地位,千方百计开拓市场的不懈努力。

但是,市场开发在数量直线上升的同时,又面临中标项目质量的参差不齐。如何争取优质项目?必须探寻开辟市场营销商业新模式。

宁夏电建作为自治区唯一一家综合性大型电力施工企业,半个世纪以来,在当地建设大小电厂20余座,为地方经济发展做出了积极贡献,赢得了宁夏政府和百姓的认可及赞誉。凭借得天独厚的本土优势资源,在集团公司的关心支持下,先后开发了灵武职教中心PPP项目、北师大银川学校EPC项目、三峡新能源红寺堡100MWEPC风电、北塔山风电F+EPC风电等区内项目。后续不断开疆拓土,开发了山东无棣光伏PC工程、夏津集中供热EPC、北塔山风电F+EPC等区外总包项目。截至2019年9月,共建设区内外EPC项目6个,PPP、F+EPC项目3个,业务领域涉及传统火电、新能源、基础设施及节能环保项目等,成功实现了商业模式由工程施工总承包向PC、EPC、PPP高端商业模式的转变。

通过商业模式转型,使传统的施工生产与资本经营有机融合,逐步将发展的主动权和资源的调配权掌控在自己手里,为获取更高利润提供了机遇。

高效履约让宁夏电建品牌亮起来

俗话说“打江山容易,守江山难”,拿项目容易,干项目难,干出优质高效、令业主满意的项目更难。履约是企业发展安身立命的保障性环节,是征服业主芳心,占领更多市场的最有力法宝。

“不向业主强调夸大困难,不向同事抱怨困难、散布负能量,不向分包队伍推脱推诿困难;一切困难都是我的,一切困难都是可以克服的”。“三不、两一切”的白城作风,是宁夏电建人在长期项目履约中一贯保持的作风。

本着“尊重市场、尊重业主,创造客户价值最大化”和“做最好的乙方”的理念,宁夏电建用实际行动和质朴情怀,不断打造“速度宁夏电建”“精细宁夏电建”“诚信宁夏电建”“智慧宁夏电建”“特色宁夏电建” “向上宁夏电建”。

新能源板块用实力赢得市场,打造“速度宁夏电建”。新能源板块是山东电建宁夏公司的热力板块,肩负着从二线向一线品牌升级的重任。近几年,清洁能源项目在国家绿色低碳发展战略的指引下发展迅速,尤其是风电、光伏项目具有建设周期短、装机规模灵活、工序简单等特点,早建成、早发电、早受益成为业主期盼。为了能让业主尽早获利,山东电建宁夏公司向速度要效益,用效率赢市场。

2018年11月1日,宁夏电建承建的金川县撒瓦脚30兆瓦光伏扶贫项目开工建设,该项目地处海拔4千多米,高寒、缺氧、冰雪,缺乏道路运输,施工条件极其恶劣。山东电建宁夏公司团队发扬“千方百计、千辛万苦、千难万险”的精神,人抗马驮,用短短59天的时间按期完成了并网发电任务,创造了世界海拔最高山地光伏项目施工奇迹。

“你们以大无畏的勇气、坚韧不拔的精神,仅用一个多月时间完成了项目并网发电,刷新了国电投超高海拔光伏项目的建设速度,创造了将不可能变成可能的‘金川奇迹’!”国电投四川公司给山东电建宁夏公司发来感谢信并给予高度评价。

此后,一个个加速度新能源项目争先恐后相继完工,并不断刷新前项目记录。通榆县新开能源20MW光伏项目仅用55天就完成了全部安装及调试任务,创建了“通榆速度”;吉林白城项目充分发扬“白城作风”,在整个区域率先实现全容量并网发电,成为全国十个“领跑者”项目的“领跑者”;平均29.2岁的大同光伏项目团队克服重重困难,率先具备并网条件,取得碾压式胜利……。截至2019年9月,宁夏电建新能源板块中标项目呈井喷般态势,仅华能项目就收获10个,中标金额19.36亿元。

以速度赢市场,为该公司创出了市场美誉度,助力企业不断向海上风电、扶贫光伏及高海拔光伏等新领域阔步前行。

火电板块逆袭发展续写辉煌,打造“精细宁夏电建”。火电项目板块是该的传统产业。在火电业务断崖式下滑的市场环境下,该公司以“人无我有、人有我优、人优我低、人低我快”的竞争准则,用爱和工匠精神雕琢每个细节,在实现突破重围的同时,续写出新的辉煌。

2018年初,由该公司承建的延安热电厂2×350MW“上大压小”热电联产工程2号机组168小时满负荷试运圆满完成,为该公司2018年工程建设实现开门红。宁夏电建人用实际行动向世人展示了老工匠的底蕴和实力。

这座大唐集团投资建设的首家“红色电厂”,中标价格低。能否高质量完成项目建设,大唐业主心存疑虑。

本着“做最好的乙方”的理念,该公司党委要求延安项目要高标准、严要求,为老区人民建一座高质量电厂、绿色电厂。

按照 “赢在策划,硬在执行,盈在经营”的总体要求,项目经理王涛临危受命,带领项目团队提早策划,科学配置资源,合理组织施工,用匠心打造每个细节,确保质量工艺的一次成优。经过团队的不懈努力,不论是项目前期施工的混凝土实体结构还是后期设备安装和建筑装饰装修工作,均得到现场业主及监理的一致好评,施工的混凝土实体结构被陕西省电力质检中心站评价为不可多得的精品工程。最终,该机组各项指标创“大唐同类型机组历史最好水平”。至此,山东电建宁夏公司用实际行动,将业主合同外的期望值转化成履约合同的附加值,成就业主价值最大化,增加了自己“颜值”。

“星星之火可以燎原,滴滴之水可以聚川”。在大唐延安电厂2号机组顺利移交后的两年多的时间里,宁夏电建又陆续高质量完成了深能保定、榆能横山、华能大坝四期等火电厂的建设移交,顺利承接了内蒙朱家坪、中电投白音华、大唐平罗等5个火电项目的建设任务。

在冰冷的火电低谷市场环境中,宁夏电建人成功逆袭,以夸父逐日的勇气,照亮了攀岩前进的道路。

基础设施板块用创新赢得赞誉,打造“智慧宁夏电建”。基础设施板块是宁夏电建未来发展上规模、上等级的支柱板块,公司以灵武PPP项目、北师大银川学校EPC项目建设为契机,通过整合社会资源、转变思维观念、让渡部分利润、分散经营风险、吸引外部资金等创新方式实现业务的大规模拓展。

历史的精彩篇章,总由奋斗者写就。

北师大银川学校总投资7亿元,是自治区重点民生工程,也是银川市智慧化工地建设的示范工程。自工程建设之初,宁夏电建就确立了争创“鲁班奖”的目标。

对此,该项目提出“创新、创优、创绿和信息化”的“三创一化”建设要求,运用“互联网+”等信息化科学管理手段,将人工智慧、传感技术、可视技术、虚拟现实等信息技术植入到塔吊、安全帽、人员进出口闸机、环境监测系统、工地监控等各类物体互联,再与“互联网”整合,对“人、机、料、法、环”等各关键要素进行实时、全面、智能的监控和管理,有效提升了人、财、物、质量、进度及安全等工作的数字化管控水平。

项目初、高中教学楼的建设在该公司首次采用了BIM技术,将设计、建造、管理通过建筑模型进行整合完成信息集成,为设计、施工、运营各方提供协同工作基础,在提高生产效率、节约成本和缩短工期方面发挥了重要作用。

此外,项目还在施工技术方面进行创新,首次采用空心楼板应用技术,该技术可减轻自重,增加跨度,使隔音、隔热效果得以有效提升。2019年,银川市筑建局组织全市600余名同行前来观摩学习,使山东电建宁夏公司在当地同行内名声大噪,反响强烈。一个“高智慧”、“高品质”、“现代化”的北师大巍然屹立,项目被评为“银川市智慧化示范工地”荣誉称号,有力改善了该公司商务环境。

同时,该公司紧紧抓住市政改造、学校扩建等机遇,参与了灵武职教中心PPP项目、地下综合管廊及城市亮化等近10亿元项目的建设,运用各项新技术、新工艺10余项。灵武职教中心PPP项目获得灵武市2019年度首批“建筑工程施工质量标准化示范工地”荣誉,地下综合管廊及城市亮化工程为祖国70周年华诞献礼。

创新,让宁夏电建尝到了甜头。下一步,该公司将在变中求进,进中求新,新中求质,质中求规模,在业务转型、价值链延伸、效能提升等方面不懈探索,为企业发展助力增速。

节能环保板块用信誉赢得市场,打造“诚信宁夏电建”。垃圾发电、生物质发电、污水处理、水环境综合治理等节能环保板块是公司未来发展的重要潜力板块,是该公司未来市场开拓的主攻方向。

近年来,该公司积极响应国家“五大发展理念”,聚焦新政策,牢牢把握节能环保项目建设的风口期,大力开发建设垃圾发电、生物质发电等环保业务,两年共承建了垃圾、生物质发电项目10个,探索开发了福建西林溪水环境治理项目,使企业向环保领域转型升级迈出了可喜步伐。

“答应的事情必须做到,没有条件,创造条件也要做”。这一席话彰显出宁夏电建队伍的诚信和真诚。

洛阳垃圾焚烧发电项目是宁夏电建第一个环保领域施工总承包项目,也是宁夏电建与上海环境首次携手合作项目。该公司誓将其建为垃圾电厂的标杆项目。

项目建设期间,克服了时间紧、现场总平面布置空间狭小、炉间间隙窄、组合场地小、设备交货滞后、农民阻工等困难,创造了一台机组从吊装到水压试验仅用3个月的高效率。仅用16个月时间就顺利完成了三炉两机冲转任务,创造了上海环境集团在建项目的最新记录。两台机组冲转至3000转时,最大振动分别不超过9.94微米,这样的振动值,在全国同类型机组中极为少见,用运行人员的说法:“该机组是有史以来最轻松的运行项目”,被评为“中国电建优质工程”。 也正因为此项目部,让上海环境集团看到了宁夏电建的实力,为后续与上海环境的合作奠定了坚实的基础。

言必行,行必果。宁夏电建人用诚信打动了众多客户,不断扩大朋友圈,两年相继建设了洛阳、上海崇明、威海文登、浙江奉化等垃圾及生物质发电项目,形成一批环保发电项目集群,为企业赢得了市场和美誉度。

石油化工板块用差异寻求突破,打造“特色宁夏电建”。只有敢于走别人没做过的路,才能收获别样的风景。

宁夏电建拥有的石油化工总包一级资质,是中国电建集团旗下唯一拥有该资质的成员企业。正因为此,该公司将石油化工板块作为差异化发展战略的重要板块。

宁夏电建早在十年前就有不菲的化工施工业绩,分别建成了宁夏西部聚氯乙烯22万吨烧碱、21万吨聚氯乙烯工程,为企业积累了石油化工施工的经验。时隔十年,宁夏电建又迎来了向石油化工转型的关键项目——神华宁煤400万吨/年煤炭间接液化建设工程。这是当时世界上单体规模最大的煤制油项目,是国家石油化工重点工程。该项目自开工之初,就明确了对标航天军工项目的建设标准,制定了“国家优质工程”创建方案,从投资、进度、安全、质量等各方面严格管控。认真落实“11311安全管理模式”,明确“样板引路”、“清洁化施工、无土化安装”等建设要求,着力打造精品工程。项目获得了“全国化学工业优质工程”、“化工工程建设安全文明工地”荣誉称号。项目建设期间,习近平总书记到项目视察时对项目给予肯定,使山东电建宁夏公司参建者倍感振奋。

2017年,该公司又参与建设了沙特MGS燃气增压站二期和沙特国王岗项目,将油气化工业务的触角延伸至海外。

为做大做强石油化工,今年,该公司正式成立了石油化工专业公司。未来,企业将依托中国电建平台,发挥资质优势,在军民融合项目及海外寻找市场突破。石油化工业务,将会成为企业发展新的重要增长极,宁夏电建必将成为引领中国电建油气化工业务的中坚力量。

输变电板块用行动勇攀升级,打造“向上宁夏电建”。输变电板块是该公司稳健拓展的板块,在稳定各等级线路业务的同时,逐步向储能、微电、配网及智慧能源等方面发展。

沙湖~上海庙750kV输电线路宁夏段工程是山东电建宁夏公司输电线路建设上等级的重要标志性工程,项目全长143.5千米,是西北地区外送电力的通道之一,对实现大范围资源优化配置意义重大。高空俯视,输电线路纵穿西北大地,犹如一条巨龙将西北电力能源输送至东方,也由此推开了宁夏电建输电线路从高压升级为超高压时代的大门。

在建设中,宁夏电建创新技术和管理,精心组织施工,工程整体工艺质量受到国网宁夏公司高度肯定。内蒙段40基基础从第一基铁塔浇筑至全线贯通,历时仅用66天,开创了宁夏乃至全国750kV线路工程干沙漠地区超高压线路施工周期最短、效果最好的纪录,树立了良好的行业口碑。

与该线路同时建设的还有远在塔吉克斯坦的500kV超高压线路工程,该线路从罗贡水电站至现有500kV杜尚别变电站,线路总长100千米。建设期间,山东电建宁夏公司克服了高寒、山势陡峭等困难,高效履约得到了当地政府的高度评价。习近平总书记在访问塔吉克斯坦前,在《人民报》发表署名文章为该项目点赞。

从110kV、220kV高压线路到330kV、500kV、750kV超高压输电线路的建设,从国内走向国外,宁电人一步一个脚印,用行动践行着“诚信、精细、合作、共赢”的核心价值观,用双手擎起输变电领域新的辉煌。

火电、新能源、基础设施、节能环保、石油化工、输变电六大板块定位精准,目标明确,“一主两翼、多轮驱动”的产业格局已逐步铺开,宁电人正在用自己的勤劳和智慧一步步将蓝图变为现实。

经营管理让宁夏电建强起来

曾因西部大开发带来的机遇和计划经济体制影响,让宁夏电建不缺项目、不愁生计,长期形成重生产、轻经营的思想和粗放式管理体制,使公司经营规模无法突破,资金链脆弱,市场竞争力不足。回归中电建集团公司后,市场化的生存方式让大家意识到经营的重要性,不善经营的企业就是死路一条。

经过几年的摸索实践,宁夏电建终于找到了一条正确的经营管控道路。即在公司内部管理中引入市场化概念,建立内模市场前端核算体系。该体系按照全市场运作、全范围覆盖、全价值量化、全过程考核的原则,把经营范围内的各项目部、各专业公司全部纳入内模市场,严格按市场化业务确定指标。将原来集中管理的各单位实行分权管理,把权、责统一下放至各单位,各自实行独立核算。根据各项目及专业公司业务功能定位,设置差异化考核指标体系,对各单位模拟利润、营业收入等效益目标同步考核,引导各单位增效益,降成本。

中卫热电厂2×350MW工程业主招标限高价较低,经过几轮谈判降价,最终中标相对概算价下浮了22.44%。施工中,因合同清单工程量缩水、工期延误等原因,导致分包工程费及人工成本增加,使原本高成本低利润的项目雪上加霜。面对巨大的经营压力,项目部严格执行公司内模大纲,开展自营施工,与专业公司明确自营施工范围,对各单位发生的成本及时归集、管控,并与建造合同预计的各项成本对比,每月召开项目部经营分析会,做到成本及时分析、控制和纠偏。同时,积极开发合同外项目,及时办理清单漏项、零星委托、设计变更、签证等费用。最终,项目在工期延误13个月的情况下,超额完成公司的经营指标任务,实现净利润2015万元,超出内模指标1713万元的17.6%。同时,2号机组168小时试运行各项指标优于行业标准,优质高效履约也得到业主、总承包方及汽轮机厂家的一致好评。

制度唯坚持发展,方彰其生命;探索唯艰难困苦,方玉汝其成。

2018年底,三场关于经营管理的大讨论拉开了序幕。该公司中层以上干部齐聚一堂,围绕“项目履约、经营管理、人才队伍建设”等问题展开了热烈讨论,由此诞生了宁夏电建经营管理“十八字方针”,即“严策划、狠目标、强激励、抓结算、控风险、降‘两金’”。其核心就是利润为重,绩效至上,以产值定绩效,以绩效定收入。

“严策划、狠目标”。该公司经营部主任康国恩介绍。“在各项目开工前,由经营管理部对项目做出精准利润预测,设定最低利润率经营底线及经营目标值;由经营管理委员会严控经营目标责任制执行,倒逼项目各级人员的经营潜力发挥和盈利能力提升。项目部严格按照经营目标责任制,坚决执行最低利润率3.5%的经营目标,以此培育经营人员狼性思维,提高经营质量。”

由此,各项目部对成本压降体现出前所未有的重视,通过多种方式想方设法实现项目降本增效。

红寺堡风电项目施工中,经多次研究,将可研计划46台单机容量为2.2兆瓦的风力发电机组,优化成37台单机容量为2.5兆瓦和3台单机容量3.0兆瓦风力发电机组;将厂区道路设计由65公里优化为35公里;将集电线路由48公里优化为35公里,缩短了线路、道路路径长度,大大降低了机位削山头的石方工程量,为业主和公司节约了经营成本,赢得了赞誉。华能大坝四期项目锚固框架安装将拉设钢绞线、钢尺测量改为经纬仪、红外线配合测量,并采用自制专用模具,比传统方式节省11天,提高了效率,降低了施工成本。

宁夏电建公司不仅对项目部制定狠目标,还要整体自我加压,对全年经营经营指标由22 亿元、20亿元,分别提升至50亿元和70亿元,用刘万武书记的话讲,就是“用这个雄心壮志把自己逼得鸡飞狗跳!”今年9月,该公司营业收入和利润较去年同期分别增加了30.32%、63.24 %,营造了以绩效至上的企业氛围。

抓结算,降“两金”。该公司像抓市场开发一样抓结算和清欠,制定出台了宁夏电建《绩效考核办法》,根据项目性质,定计划、定责任、定时间,推进工程竣工结算,规定项目经理在项目完工90天内上报项目竣工结算。同时,为鼓励员工追收历史积欠,出台了《清算奖励办法》,对收回的历史积欠资金,按回收期给予0.5—1%清欠奖励。2018年至今,企业共回收历史积欠资金1.96亿元,奖励员工回收资金102万元,有效促进公司现金流回收。2018年至今,结算已完工项目30个,完成结算金额15.66亿元,完工已结算项目增收1.2亿元,扩大合同份额约1.26亿元。

同时,积极深化内部资金统筹。严控资金预算,按月统筹资金,统一资金调配,及时纠偏超预算项目。建立资金有偿使用体系,奖结余罚超支,将项目结余资金和垫付资金分别按银行同期贷款利率计入项目考核收入和成本,激励应收账款回笼,降低财务费用。

控风险、强激励。做好以经营为核心的项目前期策划,分解经营目标,降低管控成本,提升利润空间。按照项目执行情况,划分项目亏损风险ABC等级,对潜在风险较大项目经营情况进行动态监控,采取措施及时纠偏。深度完善内部模拟市场管理体系,配套制定了以利润为核心的考核激励体系,将项目班子成员的年度绩效与年度完成经营指标、年度实现利润紧密挂钩;项目终结绩效兑现奖励与最终超额利润紧密挂钩,加大项目超额利润分配比例,对项目团队超额利润部分给予30-50%的奖励分成,奖励金额上不封顶,激励全员降本创效。目前,该公司正在探索“两个人干四个人工作,拿三个人工资”的分配机制,将薪酬管理、内控管理、风险管理等有机融合,用薪酬杠杆激励员工干事创业热情。

2018年,项目最高超额利润奖励金额为100余万元,普通干部员工年度薪金远超公司班子成员,真正体现以“业绩论英雄“的导向。

坚持经营工作的核心地位不动摇,把向高端、中高端发展作为经营模式创新的趋向,不断优化内部资源配置,提高价值创造能力,推进该公司生产经营迈上新台阶。

天道酬勤,春华秋实。党的十九大以来,宁夏电建以敢闯敢干的勇气和自我革新的担当,闯出了一条新路、好路,实现了从“落后于时代”到“赶上时代”的重大跨越。

不驰于空想、不骛于虚声,踏踏实实,稳扎稳打走好每一步。心向远方,逐梦前行,山东电建宁夏公司全体员工有决心、有信心、有能力,以大无畏的勇气和十足的干劲高扬风帆,乘势而上,将梦想汇聚成最强大的力量,在新时代创造出新的、更加美好的未来!

 

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